Вальсируя с медведями
Добавить в закладки К обложке
- Вступительное замечание авторов - Страница 1
- ПрологЭтика веры - Страница 2
- Часть IПочему? - Страница 4
- Глава 1Стремление к рискам - Страница 5
- Глава 2Управление рисками – это управление проектами для взрослых - Страница 8
- Глава 3Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере - Страница 12
- Глава 4Доводы в пользу управления рисками - Страница 15
- Часть IIПочему бы и нет? - Страница 18
- Глава 5Доводы против управления рисками - Страница 19
- Глава 6Бремя ответственности за неопределенность - Страница 21
- Глава 7Удача - Страница 23
- Часть IIIКак? - Страница 25
- Глава 8Количественное определение неопределенности - Страница 26
- Глава 9Механика управления рисками - Страница 29
- Глава 10Правила управления рисками - Страница 34
- Глава 11Возвращение к основам - Страница 37
- Глава 12Инструменты и процедуры - Страница 41
- Глава 13Основные риски проекта по разработке программного обеспечения - Страница 44
- Глава 14Уточненный процесс обнаружения рисков - Страница 49
- Глава 15Динамика управления рисками - Страница 53
- Глава 16Инкрементный метод для ослабления рисков - Страница 55
- Глава 17Стратегия максимального ослабления рисков - Страница 59
- Часть IVСколько? - Страница 61
- Глава 18Количественная оценка ценности - Страница 62
- Глава 19Ценность – это тоже неопределенность - Страница 65
- Глава 20Анализ чувствительности - Страница 67
- Глава 21Выгоды возмещают риски - Страница 69
- Глава 22Уточнение правил управления рисками - Страница 70
- Часть VТак есть или нет? - Страница 72
- Глава 23Тест на управление риском - Страница 73
- Приложение АВильям Кингдон КлиффордЭтика веры, Часть 1 - Страница 75
- Приложение БШаблон для описания риска - Страница 79
- Ссылки - Страница 80
8. Конфликты: Как различные участники проекта найдут компромисс между своими, зачастую несовместимыми, целями?
9. Инновации: Как уникальные для данного проекта технологии и методы влияют на возможный результат?
10. Масштаб: Как повлияет на осуществление проекта увеличение масштаба работ, если раньше у разработчика не было соответствующего опыта?
Даже самый совершенный процесс разработки не может полностью устранить неопределенность при осуществлении проектов по созданию сложных систем. А где есть неопределенность, там появляется риск. При наличии риска нужны осторожные и продуманные усилия, чтобы с ним справиться. Вместо того, чтобы спрашивать: «Как они справлялись с созданием программного обеспечения?», можно гораздо глубже понять, что произошло при строительстве ДМА, задав вопрос: «Как они справлялись с управлением имевшимися рисками?»
Управление рисками при строительстве ДМАКратко описав события строительства ДМА, мы просили принять на веру часто повторявшееся утверждение, что аэропорт был на 100% готов к открытию, за исключением программного обеспечения для обработки багажа, но что аэропорт нельзя было вообще открыть без этого программного обеспечения. Теперь давайте рассмотрим это утверждение подробнее.
Прежде всего, возможно, не было вполне правдивым утверждение, что все остальные части проекта были завершены. Возможно, система обработки багажа была не единственной оставшейся, а лишь наиболее заметной из незавершенных частей. Возможно, весь график был нереальным, и все запаздывали. Когда такое происходит, обычной уловкой для руководителей различных частей проекта является попытка изобразить полную готовность в надежде, что кто-то другой провалит дело первым. Когда кто-то, наконец, оказывается крайним, другие изображают негодование, а сами бешено спешат использовать дополнительное время, чтобы доделать свою часть работы. Возможно, именно это и происходило при строительстве ДМА. Но предположим в интересах нашего анализа, что было не так. Поверим остальным руководителям на слово и допустим, что аэропорт можно было бы открывать, если бы не задержка программного обеспечения для автоматизации обработки багажа. Обшие затраты, вызванные задержкой, составившие более 500 млн. долларов дополнительного финансирования, могли быть отнесены к запаздыванию единственного ключевого элемента.
Тогда зададим себе несколько важнейших вопросов:
1. Почему нельзя было открыть аэропорт без этого программного обеспечения? Есть простой ответ: программное обеспечение для обработки багажа было на критическом пути этого проекта по открытию аэропорта. Это было настолько существенно для функционирования аэропорта, что члены управляющего совета считали, что без этой системы невозможно ни одного дня пропускать пассажиров через аэропорт.
2. Почему эта система оказалась на критическом пути? Допустим потому, что не было другого способа принять и выдать багаж. Система дистанционно управляемых тележек с разгрузчиками, считывателей штрих-кода, сканирующих устройств и стрелок была единственным способом отправлять и принимать багаж.
3. Не было ли альтернативных способов обработки багажа? Разумеется, были. Например, проверенный временем способ привлечения дюжих парней для транспортировки багажа. Есть и привычный способ использования небольших грузовичков, тянущих соединенные в гирлянду тележки, загружаемые вручную.
4. Когда автоматизированная система оказалась не готова вовремя, почему нельзя было открыть ДМА, используя один из альтернативных способов транспортировки багажа? Ээээ… Хм. Туннели, предназначенные для обслуживания автоматизированной системой дистанционно управляемых тележек, были слишком низкими для людей и не могли вместить грузовички. Поэтому должна была работать автоматизированная система.
5. Нельзя было переделать туннели, чтобы управляемые людьми грузовички и тележки могли по ним двигаться? Можно, но не было времени. К моменту, когда стало понятно, что программное обеспечение запаздывает, туннели уже были построены. А времени на переделку потребовалось бы больше, чем на доведение программного обеспечения.
6. Нельзя ли было начать переоборудование туннелей раньше? Можно, но это не сочли подходящим решением. Если бы программное обеспечение было произведено вовремя, в чем заверяло тогда высшее руководство, то деньги и время на переделку туннелей оказались бы потраченными зря.