Вальсируя с медведями
Добавить в закладки К обложке
- Вступительное замечание авторов - Страница 1
- ПрологЭтика веры - Страница 2
- Часть IПочему? - Страница 4
- Глава 1Стремление к рискам - Страница 5
- Глава 2Управление рисками – это управление проектами для взрослых - Страница 8
- Глава 3Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере - Страница 12
- Глава 4Доводы в пользу управления рисками - Страница 15
- Часть IIПочему бы и нет? - Страница 18
- Глава 5Доводы против управления рисками - Страница 19
- Глава 6Бремя ответственности за неопределенность - Страница 21
- Глава 7Удача - Страница 23
- Часть IIIКак? - Страница 25
- Глава 8Количественное определение неопределенности - Страница 26
- Глава 9Механика управления рисками - Страница 29
- Глава 10Правила управления рисками - Страница 34
- Глава 11Возвращение к основам - Страница 37
- Глава 12Инструменты и процедуры - Страница 41
- Глава 13Основные риски проекта по разработке программного обеспечения - Страница 44
- Глава 14Уточненный процесс обнаружения рисков - Страница 49
- Глава 15Динамика управления рисками - Страница 53
- Глава 16Инкрементный метод для ослабления рисков - Страница 55
- Глава 17Стратегия максимального ослабления рисков - Страница 59
- Часть IVСколько? - Страница 61
- Глава 18Количественная оценка ценности - Страница 62
- Глава 19Ценность – это тоже неопределенность - Страница 65
- Глава 20Анализ чувствительности - Страница 67
- Глава 21Выгоды возмещают риски - Страница 69
- Глава 22Уточнение правил управления рисками - Страница 70
- Часть VТак есть или нет? - Страница 72
- Глава 23Тест на управление риском - Страница 73
- Приложение АВильям Кингдон КлиффордЭтика веры, Часть 1 - Страница 75
- Приложение БШаблон для описания риска - Страница 79
- Ссылки - Страница 80
До Клиффорда существовало мнение, согласно которому ваша вера не могла рассматриваться с точки зрения этики. Можно было верить в любую чушь, какая вам по праву. Можно было верить даже в совершенно невозможные вещи, как это делала Белая Королева в книге «Алиса в Зазеркалье». Когда Алиса возражала ей, утверждая, что просто нельзя поверить в невозможные вещи, Королева отвечала:
«Просто у тебя мало опыта… В твоем возрасте я уделяла этому по полчаса каждый день! В иные дни я успевала поверить в десяток невозможностей до завтрака!»[7]
Вероятно, нет на свете занятия, где способность «поверить в десяток невозможностей до завтрака» нужна больше, чем в управлении проектами разработки программного обеспечения. От нас привычно ожидают, что нам удастся заставить себя поверить в установленные сроки сдачи, бюджет и производительность персонала, которые впоследствии оказываются невозможными. Мы убеждаем себя практически тем же манером, каким хозяин корабля уговаривал себя, стараясь поверить в свой корабль. Вам почти наверняка приходилось и самим проходить через этот процесс, а может – и не раз. Вас могли подбивать на это другие. Например, начальник просит рассмотреть возможность взяться за проект, который нужно выполнить к Рождеству силами всего троих сотрудников. Вы выражаете сомнения в том, что хватит времени на разработку программного обеспечения.
«Вот поэтому-то мой выбор пал именно на Вас» – уверенно говорит начальник.
Дилемма такова: вам доверяют работу, для вас это – вызов, вопрос престижа… но вам придется поверить в этот график. Это – цена, которую вы платите. Вы, сглотнув с трудом, говорите, что справитесь. Позднее вы укрепляете свою веру. Конечно. А почему бы и не к Рождеству? Другие проекты удавалось ведь выполнить в такие же сжатые сроки, не так ли? Вскоре вы можете почувствовать себя на самом деле уверенным. Время может доказать обратное, но на данный момент вы практически уверены, что сумеете выполнить работу.
Но тут-то, однако, вопрос Вильяма Кингдона Клиффорда должен вернуться, чтобы преследовать вас. Да, в это вы верите, но есть ли у вас право верить в это? Есть ли у вас право верить в этот график на основании имеющихся у вас фактов?
Обязанность верить только в то, во что у вас есть право верить, называется управлением риском. Эта базовая дисциплина применяет этику веры Клиффорда ко всякой программе работ, в которой есть некоторые неопределенности. Она послужит вам руководством в осуществлении такой программы (например, проекта разработки программного обеспечения) и прорвет пелену самообманов, которые так мешали вашей работе в прошлом. Это станет для вас альтернативой необходимости «поверить в десяток невозможностей до завтрака».