Вальсируя с медведями
Добавить в закладки К обложке
- Вступительное замечание авторов - Страница 1
- ПрологЭтика веры - Страница 2
- Часть IПочему? - Страница 4
- Глава 1Стремление к рискам - Страница 5
- Глава 2Управление рисками – это управление проектами для взрослых - Страница 8
- Глава 3Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере - Страница 12
- Глава 4Доводы в пользу управления рисками - Страница 15
- Часть IIПочему бы и нет? - Страница 18
- Глава 5Доводы против управления рисками - Страница 19
- Глава 6Бремя ответственности за неопределенность - Страница 21
- Глава 7Удача - Страница 23
- Часть IIIКак? - Страница 25
- Глава 8Количественное определение неопределенности - Страница 26
- Глава 9Механика управления рисками - Страница 29
- Глава 10Правила управления рисками - Страница 34
- Глава 11Возвращение к основам - Страница 37
- Глава 12Инструменты и процедуры - Страница 41
- Глава 13Основные риски проекта по разработке программного обеспечения - Страница 44
- Глава 14Уточненный процесс обнаружения рисков - Страница 49
- Глава 15Динамика управления рисками - Страница 53
- Глава 16Инкрементный метод для ослабления рисков - Страница 55
- Глава 17Стратегия максимального ослабления рисков - Страница 59
- Часть IVСколько? - Страница 61
- Глава 18Количественная оценка ценности - Страница 62
- Глава 19Ценность – это тоже неопределенность - Страница 65
- Глава 20Анализ чувствительности - Страница 67
- Глава 21Выгоды возмещают риски - Страница 69
- Глава 22Уточнение правил управления рисками - Страница 70
- Часть VТак есть или нет? - Страница 72
- Глава 23Тест на управление риском - Страница 73
- Приложение АВильям Кингдон КлиффордЭтика веры, Часть 1 - Страница 75
- Приложение БШаблон для описания риска - Страница 79
- Ссылки - Страница 80
Глава 13Основные риски проекта по разработке программного обеспечения
Если вы хоть сколько-то проработали в области создания программного обеспечения, то знаете, что есть некоторые общие проблемы, от которых страдают все проекты. Пропущенные сроки, установленные расписанием, и меняющиеся требования к проекту – это не то, что случается однажды и больше не повторяется. Они, скорее, неотъемлемая часть этой области бизнеса. Все мы это знаем. Странно только, что мы не планируем свои проекты с учетом этого знания. Вместо этого, мы планируем так, как будто эти проблемы надежно замурованы в прошлом и не грозят нам впредь. Конечно, вы знаете, что это неразумные ожидания. Эта глава поможет вам рассчитать, в каком объеме ваш план следующего проекта должен вмещать в себя проблемы, с которыми вы столкнулись в прошлом. Поскольку мы сами поступаем именно так, мы покажем использование симулятора «RISKOLOGY» в качестве инструмента для применения главных схем поведения, связанного с риском, к новым планам проектов.
Риски, общие для всех проектов разработки программного обеспеченияВозможно, вы могли бы составить список из 20 или 30 проблем, которые столь вездесущи, что разумно ждать их появления, по крайней мере, в некоторой степени, в каждом проекте. Мы выбрали для работы всего пять. Мы выбрали именно эту пятерку, поскольку именно из-за них происходит большинство расхождений между планом и реальностью, а также потому, что нам удалось собрать некоторые полезные данные по отрасли о размерах этих рисков. Вот наш список этих главных рисков:
1. внутренние изъяны календарного планирования
2. раздувание требований (изменение требований)
3. текучесть кадров
4. нарушение спецификаций
5. низкая производительность
Только последний из них действительно связан с исполнением. Остальные четыре практически совсем не зависят от того, насколько усердно вы трудитесь и насколько вы компетентны и опытны в исполнении данной работы. Это стоит подчеркнуть, потому что многих руководителей смущает, не станет ли управление риском оправданием плохой работы исполнителей. Принятие разумных мер в отношении этих неконтролируемых событий – суть управления риском. Такие меры не освобождают вас от возможности неудачи, но создают резерв на случай, если некоторые из этих неконтролируемых событий обернутся против вас.
В следующих параграфах будет дано определение пяти рисков и показано, как принято количественно измерять их в нашей области.
Главный риск №1: Изъяны календарного планированияПервый главный риск появляется из-за каких-то изъянов (или полной несостоятельности) процесса планирования бюджета времени и средств. Это можно рассматривать как ошибку собственно календарного планирования в противовес ошибкам осуществления проекта. (То, что сверхагрессивность может быть изъяном календарного планирования, удивит лишь тех руководителей, которым не приходилось встречаться с агрессивным календарным планированием, которое им не нравилось). Ошибка календарного планирования – не только реальный риск, но и самый крупный из пяти главных рисков по степени влияния на расхождение плана проекта и реального исполнения.
Ошибки календарного планирования можно рассматривать как тенденцию неправильно судить о размерах продукта, который предстоит создать. Существует серьезная возможность недооценки, даже если вы прилагаете большие усилия по определению величины программного продукта, скажем, методом функциональных точек, по модели СОСОМО KLOC[22] или любым другим способом. Вы чаще упускаете какие-то работы, которые оказываются нужными, чем включаете в расписание работы, которые впоследствии окажутся ненужными. Любая переоценка размера работ, оказавшаяся в вашем плане, редко оказывается достаточной, чтобы компенсировать недооценку.
Если вы не предпринимаете серьезных усилий по определению величины программного продукта, то ваши оценки календарного планирования основаны всего лишь на принятии желаемого за действительное: «Ого! Клиент хочет получить это в мае, до мая еще 7 месяцев, поэтому наугад можно поставить в график 7 месяцев». Когда календарное планирование строится без учета размера продукта, весьма вероятен перерасход времени на 50-80%. Когда семимесячный проект в конце концов занимает 12 месяцев, разъяренные топ-менеджеры редко винят график, вместо этого они ругают тех, кто должен был воплотить этот график (каким бы смехотворным он ни был) и жизнь. Но проблема в ошибочном календарном планировании, а не в плохом исполнении. В ретроспективе это выглядит так: размер продукта был недооценен по приказу; ограничение продолжительности проекта свело его размер к такому, какой мог быть создан за это время, но это ограничение оказалось нереалистичным.