Вальсируя с медведями

ОглавлениеДобавить в закладки К обложке

Глава 22Уточнение правил управления рисками

Вернемся к правилам, впервые изложенным в главе 10, чтобы добавить некоторые уточнения. Начнем здесь с пересмотра первого раздела этой главы «Что понимают под управлением рисками».

Что понимают под управлением рисками (уточненное и переработанное)

Управление рисками по сути представляет собой осуществление следующих шагов, включаемых в проект (пункты 6-12 включают больше всего изменений по сравнению со списком в главе 10, но мы, конечно, рассмотрим заново весь процесс):

1. Используйте процесс идентификации рисков (подробности в главе 14) для составления перечня рисков, которые грозят вашему проекту

2. Убедитесь, что все главные риски проектирования программного обеспечения (подробности в главе 13) представлены в вашем перечне.

3. Проведите всю указанную предварительную подготовку по каждому из рисков:

• Дайте наименование риску и присвойте ему уникальный номер.

• Проведите мозговой штурм для выявления показателей наступления события риска.

• Оцените влияние наступления риска на стоимость и расписание проекта.

• Оцените вероятность наступления риска.

• Рассчитайте подверженность риску в терминах расписания и бюджета.

• Определите заранее, какие меры придется принять, если и когда событие риска наступит.

• Определите, какие меры для ослабления риска следует принять до наступления риска, чтобы обеспечить осуществимость избранных мер реагирования.

• Включите действия по ослаблению риска в обший план проекта.

• Опишите все детали в специальной форме, шаблон которой приведен в Приложении Б.

4. Укажите возможные риски-катастрофы как исходные допущения проекта. Разработайте схему делегирования управления каждым из таких рисков вышестоящему руководству.

5. Сделайте первый подход к оценке расписания, исходя из предположения, что ни один из рисков не материализуется. Другими словами, ваш первый шаг по оценке состоит в определении «даты с вероятностью нанопроцента», то есть самой ранней из дат, к которой вы можете успеть завершить проект. Это отличается от принятой в отрасли практики тем, что мы предлагаем использовать нанопроцентную дату как входные данные процесса составления расписания, а не как его результат. Определите N, используя какой-нибудь из инструментов параметрической оценки, если у вас он есть, настроенный на самые оптимистичные сценарии.

6. Скачайте RISKOLOGY (см. http://www.pmo.ru/riskology). Введите параметры своего проекта в главную рабочую таблицу. Там же введите все индивидуальные настройки, какие сможете найти, опираясь на имеющиеся у вас записи о предшествующей деятельности вашей компании. Замените как можно больше общеотраслевых, заложенных в имитаторе, данных относительно главных рисков имеющейся у вас достоверной информацией. Добавьте индивидуально настроенные рабочие таблицы для всех второстепенных рисков, которые вы отслеживаете. Проведите моделирование для получения диаграммы риска для вашего проекта, добиваясь пересечения с вашей нанопроцентной датой.

7. Выразите, используя диаграмму риска, все обязательства по проекту, в явном виде показывая неопределенность, связанную с каждой планируемой датой и бюджетом. Вместо того чтобы объяснять концепцию диаграмм риска любому из не самых сообразительных заказчиков, отнеситесь к ней как к моделированию своего проекта, сделайте 500 прогонов, показывая все возможные результаты и сравнительную вероятность каждого.

8.  Разработайте иерархическую структуру работ, показывающую все задачи, которые нужны для выполнения проекта. Оцените усилия для выполнения каждой задачи, используя любую схему, которую обычно применяете для этого. Мы собираемся использовать эти оценки несколько менее привычным способом: будут приниматься во внимание только относительные веса усилий для выполнения задач, а не их абсолютные значения. Эти относительные веса будут нужны как входные данные для вычисления показателей ООФ.

9. В начале проекта утвердите договоренности по определению входных и выходных потоков данных. Вам следует иметь полную определенность относительно всех потоков данных, вплоть до самого низкого уровня, в пределах первых 12-15% календарного времени. Рассматривайте это как важное контрольное событие проекта. Не переходите к следующим задачам, пока не пройдено это событие. Помните, что неудача с этим показателем, определяющим все потоки, может оказаться роковым предупреждением.


-= 70 =-
Регистрация.
Забыли пароль?
Логин
Пароль
Запомнить меня