Deadline. Роман об управлении проектами
Добавить в закладки К обложке
- Предисловие - Страница 1
- Глава 1Широчайшие возможности - Страница 2
- Глава 2Спор с Кэлбсрассом - Страница 6
- Глава 3Силиконовое поле - Страница 8
- Глава 4Завод по изготовлению CD-ROM - Страница 12
- Глава 5Великий Вождь Народов - Страница 15
- Глава 6Лучший в мире руководитель - Страница 19
- Глава 7Подбор персонала - Страница 24
- Глава 8Знаменитый доктор Риццоли - Страница 28
- Глава 9Марков, генерал в отставке - Страница 33
- Глава 10Абдул Джамид - Страница 37
- Глава 11Зловредный министр Бэллок - Страница 44
- Глава 12Человек, который умел считать - Страница 51
- Глава 13QuickerStill - Страница 58
- Глава 14Первый программист Моровии - Страница 63
- Глава 15Думать быстрее! - Страница 70
- Глава 16План работы по подготовке к летним Олимпийским играм - Страница 77
- Глава 17Гений по устранению конфликтов - Страница 83
- Глава 18Маэстро Диеньяр - Страница 87
- Интерлюдия - Страница 92
- Глава 19Часть и целое - Страница 95
- Глава 20Необходимые церемонии - Страница 100
- Глава 21Выход на финишную прямую - Страница 106
- Глава 22Сделка года - Страница 111
- Глава 23Пересадка в Риге по пути домой - Страница 115
Вальдо сглотнул.
— Боюсь, что хуже. Полагаю, мистеру Мопулке пригрозили, что его разрежут на кусочки и скормят рыбам в пруду. Или же что подвесят за ребра на крюке для туш у входа в замок. ВВН особенно любит последний вариант.
— На крюке для туш?! Этого не может быть. Ты шутишь, Вальдо. Он что, действительно может это сделать?
— Эээ… в конце концов, это Моровия. Мы еще не привыкли к либеральным законам. Я думаю, ВВН волен делать все, что пожелает, хотя, честно говоря, он ни разу еще не выполнил своих угроз. Впрочем, если он захочет это сделать, помешать ему не сможет никто. Наша страна — прекрасное место для изучения того, как отрицательная мотивация влияет на людей.
— Ну, такие способы управления не по мне. Мне кажется, все это уже показало себя в прошлом. Так. Нужно отправить ВВН письмо за моей подписью. Во-первых, никаких наказаний за задержки, вроде того, которым он напугал бедного Мопулку. Напишешь, что отныне я несу полную ответственность за мотивацию персонала — как положительную, так и отрицательную. Хочет он того или нет, но будет именно так, а не иначе. Напишешь, что завтра я хочу с ним встретиться…
Вальдо старательно записывал.
— И на встрече он может сказать мне, что принял все мои требования, или же пускай режет меня на кусочки и скармливает рыбам. Пусть делает все, что его чертовой душе угодно.
— Ээээ…, «Искренне ваш»?
— Ни за что. Напиши: меня не запугаешь. И подпись — Вебстер Т. Томпкинс. Договорись о встрече у ВВН завтра в десять утра. Письмо пошлешь по факсу, чтобы он прочел его до нашей встречи.
— Да, сэр.
Через пять минут Вальдо уже протягивал ему аккуратно отпечатанное письмо. Еще через минуту оно ушло по факсу ВВН.
М-да, все-таки жизнь прожита не зря. Он сумел довести до успешного завершения парочку безнадежных проектов, эффективно руководил созданием нескольких действительно больших и сложных систем. Мистер Томпкинс полагал, что его имя приобрело достаточную известность, и, когда придет время, он будет достоин маленькой черной рамки в каком-нибудь известном журнале, вроде IEEE Software, или в «Анналах программирования». И что бы там ни было написано, закончиться текст может одной скорбной фразой: умер в Моравии на крюке для туш.
Мистеру Томпкинсу захотелось как-нибудь привести в порядок мысли, подумать о жизни (на тот случай, если завтра она преждевременно оборвется). Но для этого нужно было сначала успокоиться, а мистер Томпкинс все еще кипел от гнева. Он и раньше сталкивался с идиотскими и губительными для команды «наказаниями за отставание от графика», и сегодняшний разговор разбередил в нем эти воспоминания. Откуда у некоторых руководителей эта слепая вера в кнуты и штрафы? Неужели из них получаются такие же ужасные родители? Скорее всего, да.
На столе лежала записная книжка, которую подарила ему сегодня Лакса. Он открыл ее на второй странице и начал писать.
Из записной книжки мистера ТомпкинсаБезопасность и перемены
1. Если человек не чувствует, что находится в безопасности, он будет противиться переменам.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает все новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет таким же.
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118