Deadline. Роман об управлении проектами
Добавить в закладки К обложке
- Предисловие - Страница 1
- Глава 1Широчайшие возможности - Страница 2
- Глава 2Спор с Кэлбсрассом - Страница 6
- Глава 3Силиконовое поле - Страница 8
- Глава 4Завод по изготовлению CD-ROM - Страница 12
- Глава 5Великий Вождь Народов - Страница 15
- Глава 6Лучший в мире руководитель - Страница 19
- Глава 7Подбор персонала - Страница 24
- Глава 8Знаменитый доктор Риццоли - Страница 28
- Глава 9Марков, генерал в отставке - Страница 33
- Глава 10Абдул Джамид - Страница 37
- Глава 11Зловредный министр Бэллок - Страница 44
- Глава 12Человек, который умел считать - Страница 51
- Глава 13QuickerStill - Страница 58
- Глава 14Первый программист Моровии - Страница 63
- Глава 15Думать быстрее! - Страница 70
- Глава 16План работы по подготовке к летним Олимпийским играм - Страница 77
- Глава 17Гений по устранению конфликтов - Страница 83
- Глава 18Маэстро Диеньяр - Страница 87
- Интерлюдия - Страница 92
- Глава 19Часть и целое - Страница 95
- Глава 20Необходимые церемонии - Страница 100
- Глава 21Выход на финишную прямую - Страница 106
- Глава 22Сделка года - Страница 111
- Глава 23Пересадка в Риге по пути домой - Страница 115
— Нутро, сердце и душа?
— Да. Настоящий руководитель чувствует ситуацию нутром, управляет людьми исключительно сердцем и может вдохнуть живую душу в проект, команду или всю организацию.
— Чувствовать нутром…
— …все, что касается решений о работе с людьми. Вы читаете чье-то резюме, и на бумаге этот человек подходит просто идеально. Но что-то подсказывает: нужно продолжать поиски. Это «что-то» и есть нутро. И вот вы встречаете другого человека, и этот тихий голос внутри говорит тебе: «Вот он!» или «Вот она!» В этом случае надо тут же нанять человека, ввести его в курс дела и оставить в покое. Так поступают хорошие руководители, которые правильный выбор делают нутром, а не головой. А головой менеджер должен усвоить одно-единственное правило: всегда доверять тому, что подсказывает внутренний голос.
— Ага, — задумчиво проговорил мистер Томпкинс. — Ну, а как же сердце?
— Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, — вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет.
Мистер Томпкинс поразмыслил с минуту и покачал головой:
— Нет, не могу согласиться. Ведь сердце не изменишь. А если вы правы, то получается, что хорошему менеджменту невозможно научиться — нельзя же научить людей «управлять сердцем».
— Может быть, и нельзя. Может быть, хорошим руководителем надо родиться.
— Нет, опять не то. Вы говорите, хорошим менеджером может стать только тот, кто был рожден руководить. Но тем не менее люди становятся руководителями — я знаю примеры, когда в начале карьеры люди допускали глупейшие ошибки, но постепенно превращались в прекрасных менеджеров. Они что, постепенно вырастили сердце размером с дом?
— Думаю, да.
— Ну хорошо. Может быть. А что вы скажете о душе? — продолжил мистер Томпкинс.
— Эээ, с этим немного сложнее. Суть в том, что проекты удаются ровно настолько, насколько могут сработаться те, кто их делает. Если над проектом работает группа людей, каждый из которых трудится сам по себе и своих коллег никогда в глаза не видел, то, конечно, душа тут ни при чем. В этом случае роль руководителя сводится к чисто механической деятельности: координации работы персонала.
— Очень похоже на структурно-кибернетический подход. Кажется, его создавали именно для таких случаев.
— Да, может быть. Но для успеха реального проекта нужны близкие и теплые отношения внутри команды, а также возможность быстро и эффективно общаться со всеми остальными сотрудниками.
— И как же этого добиться?
— А никак. Вы можете только заложить фундамент. Не препятствовать этому. Создать подходящую обстановку. И если вам повезет, это случится.
— Но в таком случае, в чем же состоит роль менеджера?
— Создать обстановку, в которой могут зародиться здоровые отношения внутри команды. Это я и называю «вдохнуть душу». Можно делать это по-разному, главное — помнить, что такие отношения совершенно необходимы. Можно, например, привить в команде культ качества работы. Можно убедить людей, что их команда — лучшая в мире, элита в своей области. В любом случае это должно стать вашим общим мировоззрением. Именно общее мировоззрение объединяет людей. Впрочем, я все-таки предпочитаю называть это душой.
— Как все непросто.
— Но не так уж и сложно. Видите ли, люди всегда подсознательно хотят объединиться в группу. Так уж устроен наш человеческий организм — мы хотим быть членами сообщества. А в современном стерильном и прозрачном мире для общин и сообществ остается все меньше места. Даже те общности, которые зарождаются в спальнях, — и то больше спальни, а не общности.
— Это точно. Странно, что в наши дни мы зачастую даже не знаем, как зовут наших соседей.
— Город не объединяет людей в общину, как это было когда-то. Но необходимость объединяться с себе подобными до сих пор дает о себе знать. Поэтому для большинства из нас самым простым способом найти свою группу остается работа.
Мистеру Томпкинсу впору было себя ущипнуть. Он сидел на траве около нищей бродяги и рассуждал о душе и создании общности в среде разработчиков. Такое могло случиться с кем угодно, только не с ним. О господи.
— То есть то, что вы называли «вдохнуть душу», означает «создать сообщество».
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118