Deadline. Роман об управлении проектами
Добавить в закладки К обложке
- Предисловие - Страница 1
- Глава 1Широчайшие возможности - Страница 2
- Глава 2Спор с Кэлбсрассом - Страница 6
- Глава 3Силиконовое поле - Страница 8
- Глава 4Завод по изготовлению CD-ROM - Страница 12
- Глава 5Великий Вождь Народов - Страница 15
- Глава 6Лучший в мире руководитель - Страница 19
- Глава 7Подбор персонала - Страница 24
- Глава 8Знаменитый доктор Риццоли - Страница 28
- Глава 9Марков, генерал в отставке - Страница 33
- Глава 10Абдул Джамид - Страница 37
- Глава 11Зловредный министр Бэллок - Страница 44
- Глава 12Человек, который умел считать - Страница 51
- Глава 13QuickerStill - Страница 58
- Глава 14Первый программист Моровии - Страница 63
- Глава 15Думать быстрее! - Страница 70
- Глава 16План работы по подготовке к летним Олимпийским играм - Страница 77
- Глава 17Гений по устранению конфликтов - Страница 83
- Глава 18Маэстро Диеньяр - Страница 87
- Интерлюдия - Страница 92
- Глава 19Часть и целое - Страница 95
- Глава 20Необходимые церемонии - Страница 100
- Глава 21Выход на финишную прямую - Страница 106
- Глава 22Сделка года - Страница 111
- Глава 23Пересадка в Риге по пути домой - Страница 115
— Кажется, я понимаю. Нужно искать источник неэффективности и искоренять его.
— Да, это всегда полезно. Однако не ждите от этой процедуры каких-то грандиозных результатов, потому что люди всегда сами стараются избавиться от того, что мешает им работать. То есть эти усилия, конечно же, пойдут на пользу, но решающим фактором они не станут.
— Тогда где же я должен искать причины неэффективности работы?
— Представьте, что происходит, когда в проекте что-то идет не так. Риск, который до этого был всего лишь возможностью, вдруг материализуется и превращается в проблему.
Мистер Томпкинс кивнул:
— Например, не привезли что-то из оборудования, без которого невозможно продолжать работу? Что-то в этом роде?
— Именно. Или же разработка основного компонента заканчивается с большим опозданием. Просто потому, что на нее отвели слишком мало времени. Что вы в этом случае будете делать?
— Ну, наверное, я подумаю о том, чтобы упростить продукт. Пусть он будет выполнять меньше функций. Это облегчит ситуацию и оставит нам время, чтобы проект был сдан в срок.
— Допустим. Допустим, вы упростили его. Но ведь это тоже трата времени и сил: может быть, менять функциональность продукта уже слишком поздно. В конце концов, наверняка ваши люди уже потратили какое-то время на программирование этой функциональности.
— Да, пожалуй…
— Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, которые отбрасывают проект назад, — все это результат материализации риска. А значит, самое главное, что я стал бы делать на вашем месте, — управлял бы рисками. Я бы работал с каждым проектом, просто управляя рисками, которые могут в нем возникнуть. Разработка программного обеспечения — вообще очень рискованный бизнес, и подчас все управление процессом сводится к управлению рисками.
— У большинства моих проектов риски по большей части одни и те же: отставание от графика и чрезмерная стоимость.
— Это конечные риски, окончательные нежелательные последствия. Я говорю сейчас не о них. Те риски, которыми надо управлять на протяжении всего проекта, относятся к причинам. Именно они в конечном итоге приводят к материализации конечных рисков. К провалу проекта. Поэтому у вас есть не только два огромных и страшных риска в конце проекта, но и множество мелких причинных рисков, возникающих в процессе разработки.
Какое-то время мистер Томпкинс переваривал услышанное.
— Управлять проектом, так, как будто упражняешься в предотвращении рисков… А что? Мне эта идея нравится. По крайней мере, теоретически. А вот насчет практического применения… я до сих пор не могу понять, как руководствоваться вашими советами на практике. Как мне узнать, получается ли у меня предотвращать причинные риски?
— А вы посмотрите на это с другой стороны. Как можно доказать, что вы не справились с рисками? Представьте, что вас потащили в суд и собираются предъявить обвинение в плохом управлении рисками. Что вам вменят в вину?
— Ну, я думаю, меня обвинят в том, что я не составил список рисков. Это будет первым пунктом обвинения.
— Или же что вы неправильно оценили каждый риск, возможность его появления и затраты для проекта.
— Да. Или что я не придумал механизм для своевременного обнаружения материализовавшегося риска.
— Кстати, очень хороший пункт. Обычно все начинается с неких признаков того, что риск начинает превращаться в проблему. Вам всегда нужно знать, на какой показатель риска ориентироваться, и не спускать с него глаз.
— Может быть, даже назначить специального человека. Какого-нибудь менеджера по управлению рисками.
— Да. В противном случае, если судья узнает, что вы не позаботились изобрести для своих сотрудников способы доносить до начальника дурные новости, вам придется ой как туго. А если он узнает, что никто не сообщает вам плохие новости, потому что вы культивируете у себя в компании культуру страха перед начальником, который не желает слышать ничего плохого о ходе работ… Тогда вам не миновать срока, Вебстер!
— Я никогда так не поступлю, — убежденно сказал мистер Томпкинс.
— Преднамеренно — нет. И никакой хороший начальник не будет делать это специально. Но вы можете сделать другое — например, привить своим людям девиз. «Мы можем все!» И после этого им будет невероятно трудно прийти к вам и сказать: «Нет, в данной ситуации мы этого не можем».
— Да, это не совсем то, что обычно понимают под «культурой страха перед начальством», но…
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118