Deadline. Роман об управлении проектами

ОглавлениеДобавить в закладки К обложке

Мистер Томпкинс всплеснул руками.

— Ну, не знаю, может быть, половину работы. Нет, скорее всего, четверть. Нет, не знаю.

— Вы это серьезно? — улыбнулся доктор Джамид.

— Но я же действительно не знаю, сколько они сделают. То есть я хочу сказать, я не знаю точной цифры.

— Даже с точностью до второго знака?

— Почему вас это так веселит?

— Потому что, как руководитель, вы просто обязаны это знать. Поиски компромисса между количеством людей в команде и скоростью работы — это то, с чем менеджеры сталкиваются чуть ли не каждый день. И вы тоже постоянно с этим сталкиваетесь. Как же вы это делаете?

— У меня возникает ощущение…

— Это ощущение и есть модель. Видите ли, где-то внутри вас возникает модель, но на нее невозможно ни посмотреть самому, ни показать другим. Все, что нам нужно, — это вывести ее на поверхность. Давайте посмотрим, как можно смоделировать ваши ощущения по поводу того, как изменится производительность команды, если количество человек в ней удвоится.

— Ну что ж, давайте.

— Вы будете рассказывать мне о своих ощущениях, а я постараюсь перенести их на модель так, чтобы она смогла все понять и обработать. Итак, что происходит, когда в команду приходит новый сотрудник?

Мистер Томпкинс на мгновение задумался.

— Первоначальный результат будет отрицательным, — начал он. — Новичок еще ничего не знает, поэтому в первый день он не произведет ничего полезного, да еще и отнимет время у окружающих, потому что будет просить их ввести его в курс дела и задавать вопросы. Итак, получается, что совокупная производительность команды поначалу упадет.

Пока мистер Томпкинс говорил, доктор Джамид за ноутбуком быстро исправлял и достраивал модель.

— Постепенно новичок становится полноценным членом команды, — теперь мистер Томпкинс взял листок бумаги и быстро нарисовал на нем простой график. — Вот что-то вроде этого:

Доктор Джамид посмотрел на схему. Он еще пару раз щелкнул мышкой и что-то ввел с клавиатуры — и схема была внесена в модель.

— Вот только есть один нюанс, — продолжал между тем мистер Томпкинс. — Если этот новенький был седьмым в команде, то толку от него будет меньше, чем если бы, скажем, он был шестым или пятым. Потому что, как мне кажется, при увеличении команды всегда нужно учитывать «поправку на рост». Чем больше людей в команде, тем больше им нужно времени на разговоры. Следовательно, тем больше рабочего времени мы теряем.

— Ну-ка, напрягитесь еще раз. Нарисуйте мне график того, что вы только что описали.

— Ну вот, смотрите, — мистер Томпкинс перевернул листок и стал рисовать на обратной стороне. — Если мы примем общую производительность за функцию от размера команды, то идеалом будет прямая под углом в сорок пять градусов. В таком случае каждый новый сотрудник делал бы столько же, сколько и предыдущий, то есть увеличение команды вдвое дало бы удвоение производительности. При этом «поправка на рост» была бы равна нулю. Однако на самом деле все обстоит не так. На самом деле все происходит приблизительно вот так.

— То есть отклонение от идеального графика, или разница между действительностью и недостижимым идеалом, и есть «поправка на рост».

Доктор Джамид посмотрел на рисунок.

— Понятно. Сейчас я перенесу ваш график в модель, — он показал на среднюю часть кривой, изображающей реальную производительность. — Скажите, пожалуйста, для команды какого размера поправка составляет треть от идеальной производительности?

— Что?

— Я выбрал на кривой то место, где «поправка на рост» составляет приблизительно половину всей реальной производительности. То есть в этой точке напрасно расходуется около трети времени, которое мы приняли за идеал.

— Так, это мне понятно.

— И сколько человек будет работать в команде в этот момент?

— Понятия не имею.

— Ну конечно же, вы не можете назвать точную цифру. Но мы и не пытаемся сейчас добыть из вас точные знания. Мы пытаемся понять ваши ощущения. Спросите у своей интуиции: сколько человек должно работать в команде программистов, чтобы треть всего времени уходила на общение и тому подобные вещи?

— Но мой ответ будет очень и очень приблизительным.

— Давайте, давайте, говорите. Сколько?

— Я бы сказал — около четырех человек.

— Иными словами, «чистая производительность» четырех человек, работающих в одной команде, будет приблизительно на треть меньше, чем «производительная мощность» человека, работающего над проектом в одиночку, помноженная на четыре?


-= 41 =-
Регистрация.
Забыли пароль?
Логин
Пароль
Запомнить меня