Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы
Добавить в закладки К обложке
- Посвящение издания 1975 года - Страница 1
- Предисловие к изданию 1995 года - Страница 2
- Предисловие к первому изданию - Страница 4
- Глава 1 Смоляная яма - Страница 6
- Глава 2 Этот мифический «человеко-месяц» - Страница 9
- Глава 3 Операционная бригада - Страница 13
- Глава 4 Аристократия, демократия и системное проектирование - Страница 17
- Глава 5 Эффект второй системы - Страница 21
- Глава 6 Донести слово - Страница 24
- Глава 7 Почему не удалось построить Вавилонскую башню? - Страница 28
- Глава 8 Объявляя удар - Страница 33
- Глава 9 Два в одном - Страница 36
- Глава 10 Документарная гипотеза - Страница 39
- Глава 11 Планируйте на выброс - Страница 41
- Глава 12 Острый инструмент - Страница 45
- Глава 13 Целое и части - Страница 50
- Глава 14 Назревание катастрофы - Страница 55
- Глава 15 Обратная сторона - Страница 58
- Глава 16 Серебряной пули нет — сущность и акциденция в программной инженерии - Страница 62
- Глава 17 Новый выстрел «Серебряной пули нет» - Страница 73
- Глава 18 Заявления «Мифического человеко-месяца»: правда или ложь? - Страница 82
- Глава 19 «Мифический человеко-месяц» двадцать лет - Страница 91
- Эпилог Пятьдесят лет удивления, восхищения и радости - Страница 106
- Примечания и ссылки - Страница 107
Микрофиши имеют свои недостатки. С точки зрения менеджера, неудобство замены бумажных страниц гарантировало, что их прочтут, для чего и велась рабочая тетрадь. Микрофиши слишком облегчили задачу ведения рабочей тетради, если только они не сопровождались печатным документом с перечислением изменений.
Кроме того, микрофиши не позволяют читателю легко делать выделения, пометки и комментарии. Документы, с которыми читатель работал, приносят больше пользы автору и читателю. Взвешивая все, я полагаю, что микрофиши являются очень удачной технологией, и для очень крупных проектов я бы отдал им предпочтение перед бумажной рабочей тетрадью.
Как можно осуществить это сегодня? Сегодняшние системные технологии, я думаю, делают предпочтительнее ведение рабочей тетради в файле прямого доступа с полосками, помечающими измененные части, и датами внесения изменений. Любой пользователь может обратиться к журналу с дисплейного терминала. Сводка изменений, готовящаяся ежедневно, должна храниться в виде стека (LIFO) с установленной точкой доступа. Программист может ежедневно ее читать, но если он пропустил один день, ему придется дольше читать на следующий день. Прочтя об изменениях, он может прерваться и прочесть сам измененный текст.
Обратите внимание, что сама рабочая тетрадь остается неизменной. Она по-прежнему остается собранием всей проектной документации, тщательно организованной. Единственное изменение — механизм распределения доступа. Д. С. Энглебарт с коллегами создали такую систему в Стэнфордском исследовательском институте и используют ее для ведения документации по сети ARPA.
Д. Л. Пранас и Университета Карнеги-Мелона предложил еще более радикальное решение. [1] Он полагает, что производительность программиста выше всего, когда он огражден от подробностей конструкции тех частей системы, над которыми он не работает. Это предполагает, что все интерфейсы полностью и точно заданы. Такой проект определенно хорош, но если полагаться на его идеальное осуществление, это приведет к катастрофе. Хорошая информационная система не только должна выявлять ошибки в интерфейсах, но и способствовать их исправлению.
Организация крупного программного проекта
Если над проектом работает n человек, то существует (n [2] –n)/2 интерфейсов, через которые может происходить обмен данными, и потенциально существует почти 2 n групп, внутри которых должно происходить согласование. Цель организации работы состоит в сокращении необходимого объема обмена информацией и согласования. Поэтому создание правильной организационной структуры является решающим направлением решения проблем информационного обмена, рассматривавшихся выше.
Способы, которыми сокращается обмен информацией, — разделение труда и специализация функций. Древовидная организационная структура отражает уменьшение потребности в подробном обмене информацией при использовании разделения труда и специализации.
В действительности, организация в виде дерева возникает как структуризация полномочий и ответственности. Принцип, что никто не может быть слугой двух господ, требует, чтобы структура полномочий была древовидной. Однако структура обмена информацией не столь ограничена, и дерево является мало пригодным приближением структуры общения, которая является сетью. Неадекватность приближения деревом служит причиной возникновения бригад, целевых групп, комиссий и даже организаций матричного типа, существующих во многих инженерных лабораториях.
Рассмотрим древовидную организацию программистов и исследуем существенные характеристики, которыми должны обладать поддеревья, чтобы быть эффективными. Таковыми являются:
1 — задание,
2 — продюсер,
3 — технический директор или архитектор,
4 — график работ,
5 — разделение труда,
6 — определение интерфейсов между разными частями.
Все перечисленное очевидно и обычно, исключая различие между продюсером и техническим директором. Сначала рассмотрим сами эти две функции, а затем их взаимоотношения.
В чем назначение продюсера? Он собирает бригаду, распределяет работу и устанавливает график ее выполнения. Он занимается приобретением необходимых ресурсов. Это означает, что большая часть его функций состоит в общении, которое направлено вне бригады, — вверх и в стороны. Он устанавливает схему связи и предоставления отчетности внутри бригады. Наконец, он обеспечивает выполнение графика, осуществляя маневр ресурсами и меняя организацию в соответствии с новыми обстоятельствами.
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112