Время — деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения
Добавить в закладки К обложке
- Предисловие - Страница 1
- Благодарности - Страница 3
- Введение - Страница 4
- Часть 1Люди, организация и методы - Страница 8
- Определение «замечательных» - Страница 9
- Поиск и привлечение достойных кандидатов - Страница 12
- Общие проблемы и решения - Страница 15
- Глава 2Резюме, собеседование и удерживание сотрудников - Страница 16
- Анализ резюме - Страница 17
- Собеседование с кандидатом - Страница 19
- Удерживание сотрудников - Страница 23
- Типичные проблемы и их решение - Страница 24
- Глава 3Организация проекта - Страница 25
- Модель организационной структуры компании NuMega - Страница 26
- Управление проектом - Страница 27
- Роли и обязанности - Страница 29
- Типичные проблемы и их решение - Страница 35
- Глава 4Ранжирование сотрудников и корпоративная культура - Страница 36
- Ранжирование - Страница 37
- Корпоративная культура - Страница 40
- Типичные проблемы и их решение - Страница 43
- Глава 5Инструментальные программы - Страница 44
- Средства управления исходным кодом - Страница 45
- Устранение проблем и неисправностей - Страница 49
- Дополнительные средства - Страница 53
- Типичные проблемы и их решение - Страница 54
- Глава 6Основы системы контроля качества - Страница 56
- Основные принципы - Страница 57
- Что, когда и как тестировать - Страница 60
- Кто должен тестировать? - Страница 64
- Другие критичные моменты для контроля качества - Страница 66
- Типичные проблемы и их решение - Страница 68
- Глава 7Основы технологии разработки программ - Страница 70
- Технологи по разработке ПО - Страница 71
- Сборки - Страница 72
- Процедура установки - Страница 74
- Сбор всего вместе - Страница 76
- Типичные проблемы и их решение - Страница 77
- Часть 2Формулирование и планирование проекта. - Страница 78
- Центральная идея проекта - Страница 79
- Формулирование требований - Страница 80
- Анализ требований - Страница 83
- Определение приоритетов - Страница 85
- Утверждение требований - Страница 86
- Управление внесением изменений - Страница 87
- Общие проблемы и решения - Страница 88
- Глава 9Исследования, оценка технологий и моделирование - Страница 89
- Чем полезны исследования и прототипы - Страница 90
- Исследования - Страница 91
- Оценка технологий - Страница 94
- Моделирование - Страница 95
- Типичные проблемы и их решение - Страница 97
- Глава 10Пользовательский интерфейс - Страница 98
- Прототип пользовательского интерфейса - Страница 99
- Роль специалиста по инженерной психологии - Страница 103
- Типичные проблемы и их решение - Страница 105
- Глава 11Планирование - Страница 106
- Предпосылки - Страница 107
- Основные понятия и трудности планирования - Страница 108
- Как составить хороший план - Страница 112
- Типичные проблемы и их решение - Страница 115
- Часть 3Исполнение проекта - Страница 116
- Анология с самолётом - Страница 117
- Процесс измерений и мониторинга состояния проекта - Страница 118
- Внесение изменений - Страница 121
- Общие проблемы и решения - Страница 125
- Глава 13Бета-тестирование - Страница 126
- Ценность бета-тестирования - Страница 127
- Самая распространённая ошибка при проведении бета-тестирования - Страница 128
- Типы программ бета-тестирования - Страница 129
- Элементы программы бета-тестирования - Страница 130
- Набор бета-тестеров - Страница 131
- Менеджер бета-тестирования - Страница 134
- Общие проблемы и решения - Страница 135
- Глава 14Кандидат на выпуск - Страница 136
- Начальные требования - Страница 137
- Тестирование кандидата на выпуск - Страница 138
- Общие проблемы и решения - Страница 141
- Глава 15Закрытие проекта - Страница 142
- Почему это так важно? - Страница 143
- Как это делается? - Страница 144
- Что дальше? - Страница 146
- Общие проблемы и решения - Страница 148
- Об авторе - Страница 149
На контрольном собрании участники группы сообща обсуждают крупные достижения, неудачи и трудности. Сосредоточьтесь на том, что удалось и что не удалось. На собрании также поднимают важные проблемы, требующие внимания одного или нескольких участников группы.
• На собраниях должны быть все
На контрольном собрании должны быть все участники реализации проекта. К ним относится основной состав группы (см. главу 4): менеджер проекта, разработчики, тестировщики, специалисты по обучению пользователей и технологи.
• Не посвящайте собрание решению частных проблем
Собрания часто становятся местом встречи нескольких участников группы, которые хотят обсудить свои проблемы. Несомненно, эти проблемы важны и требуют разрешения, но контрольное собрание — не место для «мозговой атаки», решения технических и других серьёзных вопросов. Если попытаться охватить проблемы всех участников группы, то лучшую часть дня придётся потратить на собрания, при этом значительная часть времени остальных участников группы будет потеряна зря: люди должны знать суть решения, а не его подробности.
Должен ли каждый разработчик отсиживать на собрании, посвящённой новому формату электронной справки? Должен ли каждый тестировщик выслушивать, как разработчики обсуждают набор изменений в API? Нет. Если проблему нельзя решить за две минуты, для её решения надо провести отдельное собрание, пригласив только тех, кого эта проблема касается. Решения, выработанные на собраниях, посвящённых частным проблемам, следует доложить на общем контрольном собрании. Не используйте общегрупповые контрольные собрания для решения частных проблем.
Столь же неправильно докладывать на контрольном собрании о всех задачах, над которыми пришлось работать за неделю. Нужно лишь сказать, идёт ли разработка проекта по намеченному пути. Если нет, надо перечислить причины, всё остальное несущественно.
• Не затягивайте собрание
Контрольные собрания должны быть краткими и проводиться чаще. Рекомендуется проводить их хотя бы раз в неделю, предоставляя каждому участнику группы пять минут на доклад о состоянии дел в вверенной ему области с учётом вышеописанных требований. Организатор собрания (обычно это менеджер проекта) должен поддерживать обсуждение в определённом русле и не позволять ему переходить на отвлечённые темы. Однако все важные вопросы, поднятые любым участником группы, следует внести в список проблем проекта.
• Ведите список нерешённых проблем
Во время реализации проекта обычно возникают проблемы, которые надо решать. Чтобы не забыть о них, в главе 5 я рекомендовал регистрировать такие проблемы, назначать ответственных за их решение и обязательно разъяснять найденное решение другим. Аналогичную концепцию можно применить при проведении контрольных собраний. На собраниях проводится анализ нерешённых проблем, назначаются ответственные за их решение и устанавливаются сроки. Таким образом, каждый будет знать, что все проблемы будут рассмотрены и решены.
Из собственного опыта
В преддверии завершения важного промежугочного этапа сотрудники компании NuMega должны были сообща устранять последние неполадки и ошибки. Чтобы гарантированно обеспечить себя актуальной информацией, мы составили список неполадок, упорядоченный сначала по их приоритету, а затем — по именам ответственных за их устранение. Каждый участник контрольного собрания получал копию этого списка (позже печатные списки были заменены подключёнными к сети лэптопами, что позволило работать прямо из системы). Такие обзоры позволили мобилизовать всю группу на решение важных проблем и устранение ошибок, сдерживавших работу других или бывших источником особого риска. Интенсивное общение имеет очень большое значение на завершающих стадиях работы над проектом, бета-версией или новым выпуском программы.
«Управление мимоходом»Очень полезна технология «управления мимоходом» (Managing by Walking Around, MBWA). Контрольные собрания — формальность, но менеджер проекта и ведущие специалисты, даже просто находясь в группе, могут встречаться с участниками для неформального обсуждения тех или иных проблем.
• Каждый видит, что менеджер проекта участвует в работе и заботится об успехе проекта. Он не собирается отгородиться от исполнителей проекта цифрами, графиками и рисунками, управляя проектом лишь через компьютер. При таком подходе менеджер проекта и ведущие специалисты становятся доступнее, и с ними можно быстро и без проблем обмениваться информацией.
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126
- 127
- 128
- 129
- 130
- 131
- 132
- 133
- 134
- 135
- 136
- 137
- 138
- 139
- 140
- 141
- 142
- 143
- 144
- 145
- 146
- 147
- 148
- 149
В конце февраля 2009 года в продаже на Amazon появилось долгожданное устройство для чтения электронных книг Kindle 2. Это событие вызвало бурю негодов
Электронная читалка - вещь очень хрупкая. Если с ней обращаться не правильно - она может сломаться. Чтобы этого не случилось, нужно придерживаться лиш
Большинство книг в сети интернет распространяется в формате FB2 (Fiction Book). Этот формат очень удобен для чтения. Файлы, в нем созданные, отличаютс
Популярность электронных книг у читателей неуклонно растет. Для доказательства этого мы провели маленький эксперимент. Из 10 людей, читающих в метро,
Файлы формата FB2 часто можно увидеть среди огромнейшего разнообразия текстовых форматов. Такая высокая популярность объясняется его предназначением.
Первую версию формата PDF (Portable Document Format) еще в 1993 году разработала фирма Adobe Systems. В 2006 году она уже разработала версию 1.7, а с
Фирма Apple порадовала пользователей iPad, выпустив под него красивую и удобную читалку iBooks.