Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Добавить в закладки К обложке
- Предисловие - Страница 2
- Об авторе - Страница 4
- О научном редакторе - Страница 5
- Об иллюстраторе - Страница 6
- Благодарности - Страница 7
- От издательства - Страница 8
- Введение - Страница 9
- Структура книги - Страница 10
- Кому и зачем стоит прочесть эту книгу - Страница 12
- Стиль и позиция - Страница 13
- Глава 1Как привыкнуть к роли руководителя - Страница 14
- Правда ли, что настоящие руководители ходят в черном? - Страница 15
- Насколько важно быть крутым? - Страница 16
- Мало быть крутым – смотри в оба! - Страница 18
- Как руководить чокнутыми, чудаковатыми, странными и обычными программистами - Страница 19
- Какие бывают породы программистов - Страница 20
- Умение обращаться с представителями разных пород - Страница 25
- Слава, почет и деньги - Страница 26
- Мотивирование деньгами - Страница 27
- Уровень мышления[14] - Страница 28
- Как вы адаптируетесь - Страница 30
- Что дальше - Страница 31
- Глава 2Как руководить собой - Страница 32
- Взгляд в зеркало - Страница 33
- Рай, ад, чистилище и ваше место во вселенной - Страница 34
- Ваша работа в корне меняется - Страница 35
- Вам нужно заново учиться оценивать свои успехи, увлечения, амбиции - Страница 36
- Естественный отбор и время - Страница 37
- Избегайте ненужных, неэффективных совещаний - Страница 38
- Не планируйте слишком мало или слишком много - Страница 39
- Бессмысленно ожидать чего-либо при отсутствии контроля - Страница 40
- Проектируйте архитектуру, прежде чем выбирать технологию - Страница 41
- Баланс между чистотой и практичностью - Страница 42
- Не выполняйте задания, а распределяйте их - Страница 43
- Документируйте то, что вы делаете или планируете делать - Страница 44
- Оценка вашей производительности - Страница 45
- Контролируйте свои слабости - Страница 46
- Ответы - Страница 48
- Что дальше - Страница 51
- Глава 3Как вести стаю за собой - Страница 52
- Как справиться с административными функциями - Страница 53
- Как не отвлекаться на раздражители - Страница 55
- Когда проект разрастается - Страница 57
- Как объединить усилия тех, кто гуляет сам по себе - Страница 60
- Опасность! - Страница 61
- Как сформировать команду и как ее поддерживать - Страница 62
- Как нанимать сотрудников - Страница 63
- Как увольнять сотрудников - Страница 65
- Денежное поощрение и продвижение сотрудников по службе - Страница 66
- Как готовить преемника - Страница 67
- Ну хватит уже! - Страница 68
- Что дальше - Страница 69
- Глава 4Как организовать успех - Страница 70
- Как превратить информацию в знания и действия - Страница 71
- Бумажная волокита - Страница 72
- Безбумажная волокита - Страница 74
- Как выработать собственные навыки администрирования - Страница 77
- Как организовать контроль - Страница 78
- Информационный поток - Страница 79
- Назначение заданий - Страница 80
- Архитектура - Страница 81
- Рабочие часы - Страница 82
- Ожидания - Страница 83
- Взаимоотношения - Страница 84
- Как повысить организованность в масштабах всей компании - Страница 85
- Руководство продуктами - Страница 86
- Руководство процессами - Страница 88
- Тестирование - Страница 89
- Руководство инфраструктурой - Страница 90
- В конце рабочего дня - Страница 92
- Что дальше - Страница 93
- Глава 5Как вести совещания - Страница 94
- Еженедельные совещания - Страница 95
- Проектные совещания - Страница 97
- Беседы один на один - Страница 101
- Совещания с другими группами - Страница 102
- Ретроспективные совещания - Страница 103
- Телеконференции - Страница 104
- Время между совещаниями - Страница 105
- Консенсус и действия в результате совещаний - Страница 106
- Что дальше - Страница 107
- Глава 6Философия и методы технического лидера - Страница 108
- Как уразуметь свою техническую роль и придерживаться ее - Страница 109
- Конструировать или выращивать - Страница 110
- Примат архитектуры - Страница 111
- Проектные ограничения в архитектурном планировании - Страница 112
- Аналитические позиции как средство управления проектными ограничениями - Страница 113
- Свежий взгляд на проектирование - Страница 115
- Нулевой этап проектирования - Страница 116
- Этапы проектирования 1, 2, 3, 2, 1, 4… - Страница 118
- Кодовая полиция - Страница 121
- Следите за законностью - Страница 122
- Наиболее распространенные нарушения - Страница 123
- Скорый суд и неотвратимость наказания - Страница 125
- Философия в действии - Страница 126
- Конкретный пример философии в действии – Леонардо да Винчи - Страница 127
- Ложка дегтя - Страница 128
- Перспективы - Страница 129
- Что дальше - Страница 130
- Глава 7Закат лидера - Страница 131
- Обличие тьмы - Страница 132
- Негативные эталоны в менеджменте - Страница 133
- Мелочная опека - Страница 134
- Советы тем, кто увлекается мелочной опекой - Страница 137
- Неорганизованные руководители - Страница 138
- Гений не на месте - Страница 140
- Строители империй тьмы - Страница 142
- Заигрывание с дьяволом - Страница 144
- Вы достигли своего предела - Страница 145
- Вы прыгнули выше головы - Страница 146
- Вас бесит критика - Страница 147
- Как выжить в период упадка и восстать из пепла - Страница 148
- Как избежать заката - Страница 149
- Что дальше - Страница 150
- Глава 8Восход лидера - Страница 151
- Фундаментальные принципы лидерства - Страница 152
- Понимание - Страница 153
- Передача знаний - Страница 154
- Делегирование - Страница 155
- Проверка - Страница 156
- Участие - Страница 157
- Надстройка - Страница 159
- Наставничество - Страница 160
- Вознаграждение - Страница 161
- Исправления - Страница 162
- Предвидение - Страница 163
- Адаптация - Страница 164
- Пойдут ли за вами? - Страница 165
- Принуждение - Страница 166
- Долг - Страница 167
- Восхищение - Страница 168
- Вознаграждение - Страница 169
- Знание - Страница 170
- Возрастные аспекты лидерства - Страница 171
- Как лидеру сочетать форму и содержание - Страница 172
- Энди Гроув – агрессивный параноик - Страница 173
- Билл Гейтс – одержимость и расчетливость - Страница 174
- Вы – _____ (введите недостающее слово) - Страница 175
- Резюме - Страница 176
- Лидерство формируется в практической деятельности - Страница 177
- Отталкивайтесь от основных принципов лидерства - Страница 178
- Что дальше - Страница 179
- Глава 9Как ужиться с начальством - Страница 180
- Как понять, чем живет ваша начальница - Страница 181
- Честность и принципиальность против подтасовок и лжи - Страница 182
- Как помочь начальнице удачно спланировать процесс - Страница 184
- Знайте свой потолок - Страница 185
- Как ожидать неожиданность - Страница 186
- Как преодолеть безынициативность компании - Страница 187
- Следите за тенденциями в отрасли - Страница 188
- Экспериментируйте с новыми методами и приемами - Страница 189
- Учитесь чувствовать время - Страница 190
- Не забывайте, что интересы клиента на первом месте - Страница 191
- Резюме - Страница 192
- Конец уже близко - Страница 193
- Глава 10Слова без песни - Страница 194
- Распределенная рабочая сила - Страница 195
- Суть проблемы - Страница 196
- Решение - Страница 197
- Культурный фактор в менеджменте - Страница 199
- Язык и культура - Страница 200
- Мотивация чужаков и контроль над ними - Страница 201
- Оценка методологий разработки программных средств - Страница 203
- Программная инженерия - Страница 204
- MSF - Страница 205
- Экстремальное программирование - Страница 206
- Гибкая разработка - Страница 207
- Мастерство – ядро любого успеха - Страница 208
- Технологические революции - Страница 209
- Экономические несчастья - Страница 210
- Одиночество руководителей - Страница 211
- Уделяйте время исследовательской работе - Страница 212
- Как превратить административные функции в инженерные - Страница 213
- Стратегическое планирование как наука - Страница 214
- Учитесь ценить человеческие отношения - Страница 215
- Финал - Страница 216
- ПослесловиеСнова в плавание… - Страница 217
- Руль - Страница 218
- Парус - Страница 219
- Якорь - Страница 220
- Приложение АКак ухаживать за живностью – электронный администратор - Страница 221
- Приложение БКак дать скотине в глаз – критический обзор кода электронного администратора - Страница 223
- Контекст и происхождение программного продукта - Страница 224
- Правила игры - Страница 225
- Следовал ли я стандартам? - Страница 226
- Как насчет связности и взаимозависимости? - Страница 227
- Другие достоинства и недостатки - Страница 228
- Заключение - Страница 229
- БиблиографияРесурсы для специалистов по выпасу котов - Страница 230
- Разработка программного обеспечения - Страница 231
- Классические труды - Страница 232
- Выдающиеся работы - Страница 233
- Примечательные работы - Страница 234
- Полезные работы - Страница 236
- Общие работы по менеджменту - Страница 237
- Работы по языкам программирования - Страница 238
- Разные работы - Страница 239
Денежное поощрение и продвижение сотрудников по службе
Вопросов денежного вознаграждения я касался в главе 1. Скорее всего, именно в этой области управления вы столкнетесь с наибольшими трудностями. Некоторые предпочитают награждать новыми должностями, но никому пока что не удавалось избежать практики денежного поощрения. Какую тактику избрать вам? Одно из возможных решений нашло в 1960-х годах руководство Bell Labs – все исследователи в этой лаборатории получали должность «научно-технического сотрудника», и более высоких почестей, нежели вхождение в эту закрытую группу, в компании просто не существовало. Такая схема работает лишь в том случае, если штат вашей организации набран исключительно из высококвалифицированных сотрудников. В сегодняшних условиях обращение к ней зачастую не оправдано – с одной стороны, из-за того, что должности в компании устанавливаете не вы, с другой – из-за стремления отдельных специалистов к звучным званиям. Есть такая закономерность: чем моложе сотрудник, тем большее рвение он проявляет в погоне за высокой должностью. У людей постарше другие приоритеты – им нужна интересная работа и хорошие деньги. Если сотрудник хочет всего вместе значит – он либо действительно этого заслуживает, либо несколько неадекватно оценивает свои способности. Поскольку интересную работу получают большинство программистов, вам придется довольствоваться вариантами вознаграждения должностями и деньгами, основываясь при принятии решений на достоинствах и опыте конкретного человека.
Продвигая сотрудников ввысь по должностной лестнице, делайте это с осторожностью. Обязательно оценивайте, по силам ли им новые обязанности. Многие программисты, да и технари в целом, готовы всю жизнь довольствоваться интересной и творческой работой, даже не задумываясь о том, чтобы принять на себя руководящие функции. Учитесь определять максимальный доступный сотруднику уровень обязанностей. Возможно, программист, за которым вы наблюдаете, сможет в будущем достичь большего, но обычно для этого человек должен в течение определенного времени привыкать к выполняемому им уровню обязанностей. Как только вы поймете, что со своими нынешними функциями он справляется вполне успешно, можете поднять его еще на ступеньку вверх. Процесс продвижения сотрудников, как правило, носит итерационный характер – подобно определению коммерческих требований и макетированию. Прежде чем нагружать сотрудника более серьезными функциями, необходимо убедиться в том, что он справляется с текущими. Некоторые считают, что чем больше обязанностей выполняешь, тем больше денег получаешь. В некотором отношении это так. В то же время следует помнить, что жалование нужно увеличивать в ответ на повышение продуктивности и эффективности выполняемой работы, а не просто за расширение рамок проекта и распределение обязанностей между подчиненными.
Некоторые компании выстраивают четкую иерархию технических сотрудников, поднимаясь по которой любой квалифицированный специалист может получать зарплату, сопоставимую с окладами высшего руководящего звена. Если вы работаете в такой организации – что ж, здорово! Эта политика исключает стремление технических специалистов получить руководящие должности лишь для того, чтобы заработать больше денег. В таком случае не удивляйтесь, что некоторые специалисты будут получать больше, чем вы. В организациях, где такая система практикуется, высокие зарплаты выдаются в основном тем сотрудникам, которые помогли компании удержаться на плаву в трудные дни. Действительно ли подобных передовиков, работающих в вашей компании, стоит оценивать финансово выше, чем вас? Вполне может быть, что стоит, и вы должны ценить таких людей, радоваться, что они есть в вашем распоряжении. В своей книге, восхваляющей искусство кодирования, Пит Макбрин (Pete McBreen) поднимает вопрос о реальной финансовой оценке ведущих разработчиков:
«Возможно, они стоят значительно большего, чем получают в данный момент. Вероятно, они должны получать в пять или даже десять раз больше, чем среднестатистический разработчик… Чего на самом деле стоит человек, который «спас» проект? Для того чтобы ответить на этот вопрос, имеет смысл оценить последствия, которые могли бы наступить, если бы такой сотрудник перешел в другую компанию»[43].
Оценивайте своих сотрудников по достоинству. Платите им столько, сколько они заслуживают. Не нужно чрезмерно экономить, иначе вы можете их потерять. Скорее всего, вы слышали о классическом треугольнике «дешево – быстро – качественно» применительно к процессу разработки программных средств. Так вот, из этих трех качеств сочетаться могут только любые два. Если вы придерживаетесь практики привлечения низкооплачиваемых сотрудников, то результат получите соответствующий – дешевое (во всех смыслах) программное обеспечение. Если хотите получить качественный конечный продукт, имейте в виду, что за качество нужно платить.
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118
- 119
- 120
- 121
- 122
- 123
- 124
- 125
- 126
- 127
- 128
- 129
- 130
- 131
- 132
- 133
- 134
- 135
- 136
- 137
- 138
- 139
- 140
- 141
- 142
- 143
- 144
- 145
- 146
- 147
- 148
- 149
- 150
- 151
- 152
- 153
- 154
- 155
- 156
- 157
- 158
- 159
- 160
- 161
- 162
- 163
- 164
- 165
- 166
- 167
- 168
- 169
- 170
- 171
- 172
- 173
- 174
- 175
- 176
- 177
- 178
- 179
- 180
- 181
- 182
- 183
- 184
- 185
- 186
- 187
- 188
- 189
- 190
- 191
- 192
- 193
- 194
- 195
- 196
- 197
- 198
- 199
- 200
- 201
- 202
- 203
- 204
- 205
- 206
- 207
- 208
- 209
- 210
- 211
- 212
- 213
- 214
- 215
- 216
- 217
- 218
- 219
- 220
- 221
- 222
- 223
- 224
- 225
- 226
- 227
- 228
- 229
- 230
- 231
- 232
- 233
- 234
- 235
- 236
- 237
- 238
- 239