Deadline. Роман об управлении проектами
Добавить в закладки К обложке
- Предисловие - Страница 1
- Глава 1Широчайшие возможности - Страница 2
- Глава 2Спор с Кэлбсрассом - Страница 6
- Глава 3Силиконовое поле - Страница 8
- Глава 4Завод по изготовлению CD-ROM - Страница 12
- Глава 5Великий Вождь Народов - Страница 15
- Глава 6Лучший в мире руководитель - Страница 19
- Глава 7Подбор персонала - Страница 24
- Глава 8Знаменитый доктор Риццоли - Страница 28
- Глава 9Марков, генерал в отставке - Страница 33
- Глава 10Абдул Джамид - Страница 37
- Глава 11Зловредный министр Бэллок - Страница 44
- Глава 12Человек, который умел считать - Страница 51
- Глава 13QuickerStill - Страница 58
- Глава 14Первый программист Моровии - Страница 63
- Глава 15Думать быстрее! - Страница 70
- Глава 16План работы по подготовке к летним Олимпийским играм - Страница 77
- Глава 17Гений по устранению конфликтов - Страница 83
- Глава 18Маэстро Диеньяр - Страница 87
- Интерлюдия - Страница 92
- Глава 19Часть и целое - Страница 95
- Глава 20Необходимые церемонии - Страница 100
- Глава 21Выход на финишную прямую - Страница 106
- Глава 22Сделка года - Страница 111
- Глава 23Пересадка в Риге по пути домой - Страница 115
— Хотелось бы верить…
— Вебстер, я знаю, вы сейчас думаете о самом сложном и неразрешимом конфликте. Я угадал?
— Верно.
— Так вот, хотя бы для начала давайте возьмем другой пример. Конфликты в нашем деле — вещь нередкая. Возьмите какой-нибудь другой, попроще.
— Что ж, давайте. — Как правильно заметил доктор Бохем, уж чего-чего, а примеров конфликтов у мистера Томпкинса было хоть отбавляй.
— Как вы думаете, можем ли мы сразу признать, что этот ваш конфликт достоин внимания и уважения? Что он не свидетельствует о непрофессионализме ни одной из вовлеченных в него сторон? Иными словами, конфликт — нормальное явление, которое, исходя из интересов всей организации, требует решения?
— Ну, пусть так. Я не привык думать о конфликтах, как о нормальной ситуации, но теперь я знаю, что вы вкладываете в эти слова. Да, я могу с этим согласиться.
— Замечательно. А теперь я хочу, чтобы каждый раз, когда вы столкнетесь с конфликтной ситуацией, вы повторяли такую небольшую мантру:
«Договариваться тяжело. Гораздо легче выступать посредником».
— А что это значит?
— Когда начинается спор между заинтересованными сторонами, ситуация только ухудшается, — ответил доктор Бохем. — Представьте, что мы торгуемся о цене дома. Разумеется, вы понимаете, что вся моя прибыль поступает из вашего кармана.
— Да, если я продаю дом, то любая скидка, которую вы от меня хотите получить, автоматически означает снижение моего дохода.
— Да. Поэтому торговаться всегда очень тяжело. У некоторых это получается лучше, у некоторых — хуже, но в любом случае нельзя надеяться научить всех своих сотрудников договариваться между собой и получать то, что им нужно. Куда проще использовать другую тактику — посредничество.
— Иными словами, нужно третье лицо, не заинтересованное ни в одном из вариантов, которое сможет рассудить спор беспристрастно?
— Да. Как только участники конфликта соглашаются на участие посредника, ситуация меняется. Теперь, если посредник следует нескольким правилам и если ему сопутствует удача, возможно ему удастся найти компромиссное решение. Таким образом, враждебно настроенные стороны научатся уважать интересы друг друга и искать решение, которое удовлетворило бы всех. Раньше они и не думали о компромиссах, а теперь начнут немного уступать и доверять. Конечно, бывают разные конфликты, и такой подход не обещает стопроцентный успех, однако в этом случае у враждующих сторон хотя бы есть шанс.
— Но как же заставить их начать переговоры? Как заставить их согласиться на участие посредников?
— А вот это ключевой момент, — доктор Бохем для пущей важности постучал пальцем по столу. — Это нужно делать до того, как конфликт наберет полную силу. В этом и состоит суть моей методологии. Прежде всего мы должны донести до сведения враждующих сторон, что мы будем с пониманием и уважением относиться к их желаниям. Вся наша методика направлена на то, чтобы отстоять выигрышные — хотя бы относительно — условия для каждой стороны. Еще до того, как конфликт полностью оформится и станет очевидным для окружающих, мы договариваемся, что как только это случится, мы автоматически переходим в режим посредничества. Мы готовим целую систему мер, которые будут проводить опытные посредники. И, наконец, у нас есть собственный формальный метод определения будущей конфликтной ситуации.
— Например, когда интересы некоторых сторон становятся противоположными?
— Да. Или что-то подобное. Дело в том, что в реальности их интересы могут совпадать на девяносто пять процентов — просто они этого не понимают. Так вот, работа посредника в том и заключается, чтобы объяснить конфликтующим сторонам, какое компромиссное решение будет максимально выгодным для них обоих.
— Абсолютно согласен с первой частью вашей мантры — договариваться действительно очень тяжело. Что касается второй части, то я думаю, надо несколько раз побыть в роли посредника, чтобы согласиться с тем, что она легкая.
— Ну, легкость, конечно, относительная.
— Даже не представляю, с чего начать. Ну что мне говорить, находясь на линии огня, между двумя враждующими сторонами? — мистер Томпкинс живо представил себе двух мрачных программистов, сидящих с ним за одним столиком и ждущих от него решения. — Они же даже слушать меня не захотят. И что я им скажу?
— Прежде всего, вы объясните им, что никакие они не враждующие стороны. Они находятся по одну сторону. По другую сторону находится сама проблема.
- 1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
- 7
- 8
- 9
- 10
- 11
- 12
- 13
- 14
- 15
- 16
- 17
- 18
- 19
- 20
- 21
- 22
- 23
- 24
- 25
- 26
- 27
- 28
- 29
- 30
- 31
- 32
- 33
- 34
- 35
- 36
- 37
- 38
- 39
- 40
- 41
- 42
- 43
- 44
- 45
- 46
- 47
- 48
- 49
- 50
- 51
- 52
- 53
- 54
- 55
- 56
- 57
- 58
- 59
- 60
- 61
- 62
- 63
- 64
- 65
- 66
- 67
- 68
- 69
- 70
- 71
- 72
- 73
- 74
- 75
- 76
- 77
- 78
- 79
- 80
- 81
- 82
- 83
- 84
- 85
- 86
- 87
- 88
- 89
- 90
- 91
- 92
- 93
- 94
- 95
- 96
- 97
- 98
- 99
- 100
- 101
- 102
- 103
- 104
- 105
- 106
- 107
- 108
- 109
- 110
- 111
- 112
- 113
- 114
- 115
- 116
- 117
- 118