Вальсируя с медведями
Добавить в закладки К обложке
- Вступительное замечание авторов - Страница 1
- ПрологЭтика веры - Страница 2
- Часть IПочему? - Страница 4
- Глава 1Стремление к рискам - Страница 5
- Глава 2Управление рисками – это управление проектами для взрослых - Страница 8
- Глава 3Пересмотр истории международного аэропорта в Денвере - Страница 12
- Глава 4Доводы в пользу управления рисками - Страница 15
- Часть IIПочему бы и нет? - Страница 18
- Глава 5Доводы против управления рисками - Страница 19
- Глава 6Бремя ответственности за неопределенность - Страница 21
- Глава 7Удача - Страница 23
- Часть IIIКак? - Страница 25
- Глава 8Количественное определение неопределенности - Страница 26
- Глава 9Механика управления рисками - Страница 29
- Глава 10Правила управления рисками - Страница 34
- Глава 11Возвращение к основам - Страница 37
- Глава 12Инструменты и процедуры - Страница 41
- Глава 13Основные риски проекта по разработке программного обеспечения - Страница 44
- Глава 14Уточненный процесс обнаружения рисков - Страница 49
- Глава 15Динамика управления рисками - Страница 53
- Глава 16Инкрементный метод для ослабления рисков - Страница 55
- Глава 17Стратегия максимального ослабления рисков - Страница 59
- Часть IVСколько? - Страница 61
- Глава 18Количественная оценка ценности - Страница 62
- Глава 19Ценность – это тоже неопределенность - Страница 65
- Глава 20Анализ чувствительности - Страница 67
- Глава 21Выгоды возмещают риски - Страница 69
- Глава 22Уточнение правил управления рисками - Страница 70
- Часть VТак есть или нет? - Страница 72
- Глава 23Тест на управление риском - Страница 73
- Приложение АВильям Кингдон КлиффордЭтика веры, Часть 1 - Страница 75
- Приложение БШаблон для описания риска - Страница 79
- Ссылки - Страница 80
4. Спрашивайте о провале, в котором нет виновных: Как может проект потерпеть неудачу без того, чтобы это было чьей-то виной?
5. Спрашивайте о провале, в котором есть конкретные виновники: Спросите людей: «Как бы мог проект провалиться по нашей собственной вине? по вине пользователя? по вине руководства? по вашей вине?» (Это работает, если только убедиться, что все повлечены в действие).
6. Представьте себе частичную неудачу: Спросите, как мог бы проект преуспеть в целом, по оставить одного конкретного участника неудовлетворенным или разгневанным.
Мозговые штурмы стремительны и яростны, поэтому нужно заранее сделать некоторые приготовления, чтобы не пропустить ни одного предположения. Убедитесь, что обязанность следить за этим возложена не на фасилитатора.
Этап 2: построение сценарияТеперь вернемся к предполагаемым катастрофам и поочередно будем рассматривать их и воображать сценарии, которые могли бы привести к каждому из результатов. Придумывание сценариев может быть совершенно механическим, но вопрос о вине может повиснуть в воздухе, поэтому можно ожидать здесь некоторой напряженности. Здесь тоже нужно заранее продумать механизм улавливания и сохранения всей информации и использовать его, чтобы внезапно усилившаяся напряженность не помогла упустить те моменты, которые требуют самого пристального внимания.
Стоит приписать хотя бы предположительную вероятность этим сценариям. Очевидно, что наиболее невероятные сценарии менее ценны, поскольку не оправдывают усилий по дальнейшему рассмотрению. Но бдительно относитесь к низким вероятностям, которые группа может приписывать определенным сценариям, ведь кто-то предложил их и для этого человека, возможно, это не было вопросом, которым можно пренебречь.
Вместо того чтобы проводить анализ вероятности на месте, можно отложить его для проведения потом в подгруппах. Это даст некоторые эмпирические свидетельства для определения того, стоит или не стоит беспокоиться по поводу данного сценария.
Этап 3: анализ основных причинИмея перед собой сценарии, все могут вместе определить потенциальную основную причину. Это гораздо легче сделать до того, как сценарий начал по-настоящему реализовываться. Когда сценарий воспринимается всего лишь как абстракция, то есть какая-то ерунда, которая могла бы приключиться, можно рассматривать причины без поиска виноватых: «Ну, не могу вообразить, чтобы это случилось, разве что какой-то идиот украдет часть персонала, чтобы использовать как «пожарную команду», в другом месте». Такое достаточно легко сказать, пока на самом деле катастрофа не произошла, даже если потенциальный идиот находится вместе с нами в этой комнате. Ваши риски являются основными причинами сценариев, которые могут привести к катастрофическим результатам.
Анализ основных причин сложнее, чем кажется. Причина этого не только во влиянии неписаных правил, но и в сложности понятия «основная» (определении того, достаточно ли глубока причина). Этот процесс успешнее осуществляет группа, чем отдельный индивидуум. За полезными подсказками по проведению сессий анализа основных причин обратитесь к соответствующему разделу ссылок в конце книги.
Взаимовыгодная альтернативаВзаимовыгодная спиральная модель процессов[25] Барри Боэма (Barry Boehmi) соединяет многое из достижений человеческого разума, сделанных до сегодняшнего дня. (См. ссылки в конце книги или сайт RISKOLOGY). Она объединяет:
• жизненный цикл, развивающийся по спирали
• систему показателей (конкретнее, СОСОМО II)
• управление рисками
• «теорию W» группового взаимодействия
Это – способ руководства IT-проектами в свете тех проблем, которые обычно преследуют каждое такое предприятие.
С уникальным подходом Боэма к разработке программного обеспечения стоит познакомиться по причинам, выходящим далеко за пределы данной книги. Однако мы упоминаем об этом здесь, чтобы описать один из незначительных аспектов взаимовыгодной стратегии, бросающий полезный свет на обнаружение рисков.
При взаимовыгодной стратегии проект строится на честном обязательстве отыскать всех участников проекта и узнать у каждого так называемые выигрышные условия, которые, с их точки зрения, обеспечивали бы успех проекта. Согласно этой методологии, требования определены как набор условий выигрыша. Ничто нельзя считать требованием, если никто не идентифицирует его как одно из своих условий выигрыша. Иногда условия выигрыша конфликтуют, особенно по мере роста числа участников проекта. Условие выигрыша, выраженное одной из сторон, может затруднить или сделать невозможным достижение выигрышных условий, выраженных другими сторонами. При взаимовыгодной стратегии любая пара выигрышных условий, между которыми существует конфликт или напряженность, представляет собой риск.